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干貨!華為大學的組織運作與價值創造
2019-10-24

在探討華為大學之前,首先我們要思考這么幾個問題:

第一,為什么要辦企業大學?華為剛開始建設自己的干部隊伍時,選擇讓做實的人提高水平,讓有水平的人做實。當時,任老板就說未來要建一個華為大學,但當時的時機還不成熟,因為還沒有成功的經驗,所以依然以培訓為主。

第二,企業在何時適合開辦企業大學?現在企業大學在如火如荼地開展,什么時候適合做?是不是所有企業都適合做企業大學?

第三,我們該如何建立企業大學?如果我們時機對了,也適合,那怎么做?

培訓中心和大學最大的區別就在于,大學要從人力資源部的框架里跳出來,而聚焦到戰略當中去,成為一個戰略伙伴,要把企業的人力資源轉化成人力資本和戰略服務。既然為戰略服務,就一定要讓業務發展方向基本定型,有明確的使命、愿景、價值觀和戰略規劃。

那為什么1998年不能建華為大學?

第一,1998年剛開始進行一系列的管理變革。華為自己成熟或相對成熟的管理方式、管理工具、管理理念還沒有形成。

第二,公司要有明確的愿景、使命和核心價值觀。在2005年之前,華為的戰略是 “活下去”,這讓我們非常清楚的系統戰略和戰術,所以還是可以節節成長。這時候,企業戰略還沒有成熟就,建立企業大學的戰略和使命也無法確定。

第三,怎么建設還是難題。這包括與其他的一些企業的探討,企業要建立企業大學要從五個層面進行澄清:大學的戰略、業務運作、組織架構、組織能力和相應的資源。而這并不能一蹴而就,仍然需要多方努力和嘗試。

1、組織運作

華為大學在組織運作上具有其獨特之處。2004年,華為正在從國際化向跨國化方向轉變,而這時候我們開始首次與咨詢公司合作嘗試詮釋公司戰略。這時候公司的脈絡和方向相對清晰,戰略和使命愿景也非常清晰。在這樣的環境下,華為愈發重視對新近員工的培訓。

華為下屬的每一個部門下都有一個培訓中心,這也是為什么說華為的成功有很大的成分是企業大學在其中支撐的。華為每一年招收的新員工,當中90%左右是應屆生,但這些應屆生進入華為以后可以很快地形成戰斗力,正是因為崗前培訓做得特別好。

在這種組織架構下,公司確定了我們要成立華為大學。我們一起從使命、愿景、外部壓力、戰略目標和關鍵成功要素以及針對關鍵成功要素所具有的使能器/障礙,所要采取的行動進行六個方面的探討并確定了華為大學的戰略。

我們的使命是幫助中國企業共同提升管理能力,走向全球,贏得競爭;成為國際先進管理理念和實踐的交流平臺;成為華為集團的戰略實施的助推器。基于這些使命,我們要確定業務戰略和支撐。

華為為何可以建設出一支來之能戰,戰之能勝的隊伍,是因為我們早早地就將這些隊伍的標準確定了。企業確定了隊伍的標準以后才能知道我要什么樣的人,而不是說單純的將優秀的人招進來。優秀的人不一定適合你,我們要找的是最適合的人。

在籌建華為大學時要經歷三個階段,先有計劃和規劃才能按照它去一步步地走下來。第一階段,由公司發起,先寫投資立項計劃書。審批通過后,按照公司的項目計劃書進入第二個籌備階段。

在籌備階段的時候,我們就要先把籌備團隊建起來。非常重要的一點是,不論是大學,還是籌建任何一個組織,我們的經驗是籌建之初誰未來要去承擔這個部門的管理工作,誰在一開始的時候就進到這個籌備小組中去。這樣做的好處是能保證流程和機制是另同一批人來執行和實施,讓項目和管理更好地落地。

所有的工作都是先建一個團隊,籌建這個部門的團隊也是后面將這些機制和流程、業務重點落地的團隊。當你的目標確定后,首先要做的就是怎么落地,首先要規劃好,規劃好就首先要有一批人來保證。

任何一個組織都要有流程,組織架構是基于流程設置的。課程從哪里來?產品從哪里來?課程就是大學的產品,項目也是大學的產品,那大學的產品就是從需求來的,所以首先要進行需求分析,需求分析的喇叭口再往下走就是根據華為大學的特點來定義自己的細分市場。其次,對于客戶,我們會進行技術培訓和產品培訓,這是非常重要的兩點。

GTS是全球技術服務部門,我們與它為何會有這么強的關系?建立了人員流通機制,我們要用最優秀的人來培養更優秀的人。流動機制一定是順暢且實時的,因為產品技術是實時發展的,而最新的技術就來源于業務部門。如果將這些人都在華為大學的話,這批人的技術、視野就慢慢跟不上時代發展了,所以我們一定要循環起來。

人力資源部要制定培訓方案,而且培訓方案要滿足公司內訓,整體上來說,這是內部華為大學與集團相應的一個關系。最核心的是要與人力資源部結成強大的合作關系,才能真正地滿足集團的內訓需求,這是大學與集團的互動。

每一個部門都會有詳細的職責與獨一無二的價值,組織架構確定了以后,我們要確定這個組織該有的能力,能力模型是什么。

第一,既然是大學,首要的是了解業務。但大學僅僅了解業務是不夠的,還要具備聚焦公司戰略的能力。

第二,掌握客觀分析并正確辨識真正需求的能力。很多時候,你會發現本質和需求還差幾層,所以我們作為大學的分析和設計人員,我們要有透過現象看本質、了解其真實需求的能力。

第三,大學的人要有前瞻性思考,能助推變革轉型的能力。在這個過程中要去支撐顧問來促進公司的變革,或是自己能夠前瞻性地提出公司的一些問題和建議。

第四,公共工具方法,實施實踐教學能力。

第五,學習開發與設計能力,這是指培訓領域的,對于培訓人員是重中之重的。我們對于培訓業務和教學業務、教學方法是最擅長的,所以我們要去開發這部分的能力。大學要建設兩方面的能力,一方面是建設老師,一方面是建設自身,而最終是優化整合資源,建設生態學習圈的能力。

第六,整合能力。在能力要求確定了以后,資源(人力資源、平臺、硬件)需要得到整合。

到此,整體的組織框架、組織流程、組織部門以及部門職責、關鍵輸出、考核點在這個階段全部輸出了。后續整個過程當中還會不斷地進行戰略的重新review。

2、價值創造

戰略推動力體現在四方面:培訓力、學習力、創造力、變革力。

培訓力是指華為大學本身專職人員在培訓方面所具有的能力;學習力是指在這個過程中使學院所具有的自動、自愿去學習或快速成長的能力;創造力是通過引進一些先進的工具、先進的方法以及先進的理念使受培訓的人的視野、境界、知識面打開;變革力,即顧問咨詢能力,能幫助去發現公司存在的問題,能驅動或使企業在這些方面進行改善。

文化主要是從三個方面:凝聚力,戰斗力和威懾力。文化最重要的是凝聚大家的心,在思想上、精神層面上可以使企業員工產生很大的自我驅動能力,同時,還能從精神上藐視對手。

一個企業有大學,就會讓人覺得這個企業對于員工的發展傾注了很多心力,有專門的大學負責員工的發展,無論對于外界的招聘以及企業形象都是正面的、具備吸引力的。企業大學去整合一個外部資源,比一個培訓中心去整合外部資源來說更具吸引力。擁有大學的平臺,外部資源就愿意在這個平臺上與你進行合作,內部外部的企業利潤得到提高,同時對于上市公司來說,也能影響其市值。

整個公司第一是要奮斗,第二是要有學會掌握去奮斗的辦法,光有干勁沒有能力是不行的。“力出一孔,利出一孔”,所有人的力量都只能聚焦在公司的戰略上,這個“孔”就是公司戰略,所有的利益都來自于公司的收入。

2006年的時候,華為海外市場全面,這時候我們更加意識到華為大學要收縮其范圍,聚焦在公司內部的內訓上,所以我們重新梳理了華為的愿景和使命。成功了,你就是領袖;失敗了,你就是英雄,有這么一個定位,那我們就敢喊出“我們就是將軍的搖籃”。

你聚焦于將軍的搖籃,那使命和做事的重點就要變,這時候使命就是我們要做華為集團的使能器。使能器就從幾個方面而來:第一,輸出更符合公司價值觀。這就意味著我們要從戰略、思想、價值觀和文化上搭這個平臺。第二,更好地總結和提煉公司的知識和經驗,更注重實踐與實戰兩部分。

大學的業務重點聚焦在三方面:傳承公司文化、提升業務能力、進行知識管理。針對這三個業務重點,我們要培養的主要內容是這樣四方面:圍繞核心價值觀的傳承進行管理能力、專業能力和項目管理能力的培養。專業能力指你要有相應的談判技巧、溝通等,而項目管理能力,則可以從自我發展、業務管理能力、人際技能這三方面來進行提升。

回過頭來說,創造的途徑有哪些呢?

第一,選拔制非培養制。來華為大學所有的培訓人員不是我求著你來的,也不是業務部門隨便送一個人來的,而是通過業務部門選拔出來的。能到華為大學來培訓是一種榮譽。

第二,以最優秀培養更優秀。最優秀的人是有時效性的,業務最優秀的員工要擔任兼職講師。

第三,訓戰結合,以賽代練。在這個過程當中,他學到的,等到部門以后基本是無縫連接。當你學得差不多了,我就給你一個項目去做,但你在做項目的過程中,成敗都無所謂,只是如果你表現得好的話,參與的項目會更大。不是說今天在這兒講企業你就只關注企業大學,而是要有系統的人力資源管理機制來做保證,這樣大學才能運行起來。

第四,建設網絡平臺,教育覆蓋每一個組織末梢。整體的培訓生態從供應方已延伸到組織、客戶以及海外的每一個辦事處或辦公地點,它都可以實時地上網來學習。

最后,有償服務,收支平衡。要通過無依賴的壓力傳遞來激活組織。

3、總結

一個大學在價值創造過程當中最重要的是這樣三點:

第一,在籌建期要建立籌建團隊,而且要去專職地負責大學定位、戰略和業務規劃,以保證政策的聯系性后續能有效落地。領導小組的層級一定要最高,要能對公司的戰略和愿景、發展方向要有非常深的了解。只有這樣,他才能保證大學的業務規劃和大學戰略和規劃戰略是一致的。

第二,執行組。執行組的成員未來一定是核心的這部分人,一定是大學未來的領導和骨干,只有這樣,大學業務才能在1-2年或2-3年之內是連續、可落地的。運作時要定期設施公司與自戰略與流程,保證公司戰略的一致性。

第三,在實時交付過程當中一定要緊貼業務,保證實時和實戰,為公司戰略的實現進行服務。

企業大學的建設是任重而道遠的,我們也在探索之中,在座的也有很多在這方面的行家里手,期待未來有更多的交流,相互學習。希望中國企業的培訓、學習使命的企業大學的建設能夠更上一層樓。

(來源:浙江大學創新管理基地 文:陳志敏)

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